定策略、建组织、布人力和置系统，需要在顶层开展设计，并根据内外环境变化和战略调整而动态优化。 在简洁财报框架下，经营管理上需要关注的资产主要有：货币资金、应收款、存货、固定资产、无形资产等。 有效划分责任中心，并明确了责任中心的权责利，相应资产的归属就是以责任中心为主体，分析责任中心的业务收益率和资产周转率。 现金在以前的财务管理之中，往往是风险管控的重点。一方面，担心现金坐支，无法控制，另一方面，担心现金被挪用或盗失。 而现在各种收款方式都非常方便，正规企业现金的使用越来越少，有现金收款也基本都会把现金存入银行，通过网银管理。 而银行网银的密钥都是分开管理，出纳管理制单密钥，财务主管管理复核密钥。对于银行资金安全的管理，本质上是对银行的选择和对财务人员的管理。 这也要求企业老板要首先遵守财务制度，不要随意通过微信、电话等调拨资金，即使因为紧急情况要临时调拨资金，也必须履行线上审批手续。 底限是要保障短期流动负债有充足的货币资金可以偿付。也就是通常说的流动比率要超过2，速动比例要超过1。 实际的操作是要根据应收款回款周期和应付款付款周期等统筹考虑资金占用和需求，统筹考虑价值链的资金流效率。 大型企业资金收支两条线和集中管理，乃至司库管理等，如果是业财融合，从企业整体效益和效率角度考虑，推动整体最优，则具备实际的意义，如果只是强调财务部门的效益，突出局部最优，则是企业的灾难。 资金计划僵化且资金额度无法调整，导致了很多企业资金计划编制和资金支付的周期要一个月甚至两个月，严重拖累了企业价值链的周转效率，而效率是无形的，无法在会计账面体现，而财务的资金集中操作却在会计账面体现为财务收益。 认为大型企业的那一套没用，只会拖累效率，同时因为没有建立好的预算管理制度，资金计划也没有，或者也都是临时性的预测。 另外，中小企业普遍融资难，又面对业主的压榨，应收款回收慢，长期处于资金紧张的状态，也就没有心思去考虑资金的规范管理。 做2B生意，尤其是to大B生意的企业，需要充分利用好优质客户的资源，打通自身的供应链融资链条。 很多企业老板舍不得投入，舍不得支付相关的费用和融资的利息，导致的结果是拖累了整个业务周转链条，发展受阻且实际效益不断下滑。 财务部门需要与销售部门充分沟通，对于客户的结算方式和结算工具要灵活运用，一方面是保障收款安全，另一方面是要尽可能地考虑加速周转。 财务部门应具备从整个价值链考虑资金流效率而建议选择合适的结算工具的视角，充分参与一线的商务谈判、合同签订和客户交流等工作，以便更好的服务业务，服务客户。 应收账款的回收除了有人跟催之外，主要的是要在源头上做好过程的管控，加速交货和结算过程，做好各部门节点的衔接，重点是流程管理。 过多的存货一方面形成大量的资金占用，机会成本巨大，另一方面，面临着呆滞风险，资产将不断贬值。 财务部门需要督促建立实物账台和实物卡片制度，并梳理和完善存货管理的流程制度，确保存货管理规范和能够及时反映存货数据。 固定资产需要明确分类投资管理政策和程序，重大投资项目需要严格论证自不必说，对于车辆、日常办公设备等采购也需要明确管理部门和权责。 请购部门和使用部门统一，使用责任和维保责任统一，固定资产折旧和资产收益统一，都要由统一的责任中心和责任主体承担。 增加资产，就要同时承担相应的费用，要让使用者知道承担的费用会降低创利，会影响到部门和自己的收入。 财务部门可以与设备等管理部门一起分析设备维保频次和费用，分析设备保养和维护情况，并建议主管部门组织评比。 重大投资项目，需要充分考虑投资收益和资产的周转效率。财务部门需要参与项目立项评估工作，同时对项目的税收、资产管理、资金管理等方面进行统筹考虑。 对于自行研发，需要结合企业战略制定研发方案和项目立项，从财务的角度，需要要求明确预算，并控制预算；需要明确研发项目周期，并跟进项目进度。 一个是追踪无形资产直接形成的效益，另一个是追踪无形资产对效率和定价的改善，或相应的壁垒作用。 无形资产也应该是谁申请谁受益谁承担的原则，由受益责任主体承担无形资产摊销和资产回报。如没有人申请相关无形资产或没有人使用，则进一步分析无形资产形成原因和目的，目的是否实现，后续如何改善。 资产管理是一个细碎的工作，要定政策、定标准、定预算，要盯过程、盯使用、盯责任落实，要看数据、看报表、看改善，要细致和负责任，要常抓不懈。
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