进入数字经济的全新时代，近年来数字化、智能化浪潮推动企业加快创新、转型升级，随着企业集团对全球资源统一调度和管理需求的提升，企业资金管理模式逐渐从传统走向司库体系建设。 所谓司库体系是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。 本文结合企业集团资金集中管理模式现状分析，重点论述了司库体系在企业集团资金管理中的运用、认识与思考，并结合企业集团资金管理的历史、现状和发展历程、司库系统资金控制、管理模式和需求，探索如何通过司库系统实施资金集中管理模式的优化、控制和流程再造，促进企业集团资金集中管理，推动企业集团高质量发展。 随着数字信息技术快速演进、金融支付手段更新迭代以及企业转型升级加快，传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求。 根据国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》文件精神，企业集团应充分认识推进司库体系建设的必要性和紧迫性，主动把握新一轮信息技术和数字经济快速发展的战略机遇，将司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，重构内部资金等金融资源管理体系，进一步加强资金的集约、高效、安全管理，促进业财深度融合，推动企业管理创新与组织变革，不断增强企业价值创造力、核心竞争力和抗风险能力。 通过调研，企业集团规划的司库体系建设大多分四期建设，即平台搭建、功能拓展、管理提升、数智增值。整个司库体系包括账户、融资、内部借款、资金、票据、供应链金融等11个功能模块，将账户融资纳入司库体系，保证数据穿透。二期功能拓展后增加了超级网银、资金计划，授信融资（供应商），达到管得住、调得动，三期完成了应收账款、票据，在此基础上完成数据增值，通过提升辅助服务功能，进一步完善管理提升，提供决策支持。在具体实施过程中，通过三层联动，首先是建立领导小组，总部统筹，定规则，建制度，便于司库建设目标推进；更多的是资金等金融资源管理体系的调整，然后是财务公司的运营，各级子公司按规则做相应管理流程权限调整，执行集团管理要求。 企业集团司库体系建设的最终目标，是对标国资委对央企的要求，把司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，重构内部资金等金融资源管理体系，进一步加强资金的集约、高效、安全管理，促进业财深度融合，推动企业管理创新与组织变革，不断增强企业价值创造力、核心竞争力和抗风险能力，实现债务风险防控。企业集团司库体系通过运用超级网银，与授权银行银企直联，实现了通过信息化手段，数据收集统计更便捷，实现了管理手段由事后向事中事前延伸的过程管控。通过资金收支管控，实现预算超支自动识别、资金风险管控、大额对私、重复结算等，实现管理手段向事前事中延伸，通过资金系统这条主线把信息孤岛串联起来，将各种数据、表格规范化、标准化，实现信息优势。 司库体系建设是一项系统工程，涵盖管理制度、管理机制、信息系统等要素。要坚持系统观念，明确工作目标、加强顶层设计、把握工作原则、改进管理模式，推进司库体系持续完善优化，实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。 企业集团建设并运用司库体系推行资金集中管控模式，把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿，总部必须大力提升资金筹划、资金适时配置和投资决策能力。 企业集团建设并运用司库体系实施资金集中管理，强化资金管控能力，集团总部应大力提升四种能力：一是集中统一的对外融资能力。要保证集团正常生产经营，一定要有足额的现金储备为前提。总部应通过司库系统的运用测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证现金供应的充足。二是集团总部的资金调度能力。司库系统资金管理模块初步实现了账户的集中管理，通过集团资金结算中心对各组织机构、子公司的账户进行了集中管理，可把多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部资金调拨、转移，集团既管理发放，同时还要负责资金回笼，而资金回笼的风险巨大。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险资金业务。在提高资金运用效率的同时要确保资金安全，防止集团资金链断裂需要高超的资金调度能力。三是集团总部的资金控制能力。企业集团运用司库系统实施资金集中管理将融资风险转移到了企业集团内部，一旦某个成员公司不能履行还款义务，将有可能波及整个集团的资金链条；企业集团对成员企业不仅需要在资金收付方面具有控制能力，而且在管理体制和预算控制等方面具有主导权。企业集团对成员企业的控制力度，直接影响资金管理效益的发挥。依托司库系统平台，集团总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。从资金计划-资金审批-资金营运-业务控制-风险防范-决策支持，真正做到年预算、月计划、季平衡、日调度。全面实行资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。四是总部对下属企业高质量的服务能力。企业集团实施司库系统进行资金集中管理要求总部将对所属企业的管理与服务有机结合起来，这种服务包括三个层面：首先，提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；其次，资金、市场等方面的信息服务；最后，总部应该适时对下属企业提供资金、财务管理上的指导与咨询。 为确保资金及时支付，提高资金运行效率，防范资金支付风险，企业集团先后出台和完善了《企业集团司库体系管理办法》，对资金管理提供了制度保障。在司库信息系统软件实施后，企业集团要根据集团资金管理新模式的需要，按照司库系统资金模块信息系统规范的资金管理流程，修订完善资金管理制度，为资金管理提供操作依据和制度保障。完善相关制度，具体包括资金管理制度、集团内部操作流程、内部岗位职责、资金授权划分、司库系统操作规程、资金分类预算、内部委托规则、内部审计、业绩评价、资金安全与控制制度等。 司库信息系统软件的实施，加强了集团公司财务信息化建设，初步实现了资金管理模式步入现代化管理的需要。通过加强集团公司财务信息化建设，可提高信息传递分析的效率与决策时效性价值，可将主要时间与精力投入业务的决策、控制、监督以及相关战略问题的研究等方面。集团总部应进一步完善司库系统，保证总部能够适时、准确、真实地得到各所属企业的资金收支和结余情况，能够通过互联网对下属企业的资金账户一览无余。集团总部可以借助司库系统，实现财务信息在线管理，强化动态的财务分析，为决策提供准确的参考依据，帮助集团详细了解子公司的资金沉淀情况、应收应付款情况，追踪客户收付款信息、客户的信用情况，最终实现企业集团财务管理、人力资源、供应链管理支持系统的建设与完善，支持关键管理领域的持续改进。 企业集团通过规划实施建设并运用司库体系对资金进行集中管理，做到了资金事前有预算、事中能控制、事后有考核，控制了成员单位的会计核算，树立了“现金只属于集团总部”的理念，将企业集团财务管理提升到高度透明、信息共享以及提高决策效率的阶段。通过打造集团总部、成员单位、财务公司三位一体的资金管理，展示了从集团全局到成员单位个体的资金状况，完成了对整个集团资金的过去分析、现在监控和未来预测，实现了企业集团整体利益最大化，保证了集团战略的实施，促进企业集团的高质量发展。
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